2015年08月14日

資金繰りが安定すれば本業に集中できる

資金繰りの悪化は事業活動に悪影響を及ぼす

本来、経営者の役目は事業活動を継続させるための
監督やリーダーシップをとる役割を行うことにあります。
特に、事業規模が小さければ小さいほど経営者の役割は
大きくなり、事業の先行きは経営者にかかってきます。
そのため、できることであれば経営者は事業活動という
本業にのみ集中することが好ましいです。

しかしながら、資金繰りが悪化し始めると、
毎月の又は毎日の支払いに終われるようになり、
本業どころではなくなってしまいます。
そして、支払いに追われ始めると銀行交渉や取引先との折衝などを
する必要が生まれ、本来の事業に集中できなくなります。

このように、資金繰りが悪化し始めると、経営者が
本業に携われなくなり、本来の役目であるリーダーシップなどが
果たせなくなるのです。

指揮系統が乱れると現場も乱れ始める

経営者が本来の役割であるリーダーシップを取れなくなり始めると
現場の従業員が混乱を始めます。
もちろん、このような悪影響は企業の規模や事業構造により異なりますが
中小企業で経営者の裁量が大きい場合には顕著に表れ始めます。

そして指揮系統が乱れ始めると、社内での疑心暗鬼が発生します。
疑心暗鬼が起きる中で、資金繰りが悪化していることが
従業員に知れ渡ると、従業員が不安に感じ始め
社内で更なる混乱が生まれるのです。

資金繰りが安定すると本業に集中できる

資金繰りが安定すると、経営者は、従業員への給与の支払いや
取引先への買掛金の支払い、銀行への返済などに困る必要がなくなります。
また、定期的に売上があるので、資産を減らしたりすることも
考えずに済むので、安心して経営に携わることができるのです。

資金繰りの悪化は、企業の活力を大きく失わせることになります。
結果としてその場しのぎの資金繰りを工面できたとしても
企業の損なわれた活力や、企業の外部および内部から失われた信用を
回復させるには膨大な時間や労力が必要です。
このように、資金繰りの悪化は単に資金が逼迫することのみの影響に
留まりませんので、すぐにでも資金繰りを改善するように
行動することが大切です。

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2015年08月13日

事業再生の第一歩は資金繰りの改善

債務超過に陥った企業を立て直す事業再生

企業活動を行っていく上で最も避けたいことは倒産であり、
倒産の原因は資金ショートにあります。
また資金ショートを起こしている会社は、継続した赤字体質で
あることが多く、債務超過に陥っているケースが散見されます。

このような資金ショートの改善や債務超過に陥った企業を
立て直すことを事業再生と言い、この事業再生の第一歩に必要なことは
資金繰りの改善です。
そのため、営業キャッシュフローや資金繰り表を見直して
事業を立て直せるようにしていくことが必要になります。

事業再生をするためには、まず一時的な資金繰りの改善と
抜本的な財務体質の改善の2つが必要です。
一時的な資金繰りの改善は、今日明日の資金繰りを回し
企業が一日でも存続するために必要な施策ですので
何をおいてもまず必要です。

事業再生の最初のステップは一時的な資金繰りの改善

企業活動を立て直し、事業再生をするためには
一時的な資金繰りの改善が最初に必要です。
この改善には、緊急かつ確実に行う必要があるために
銀行への返済猶予（リスケ）や、取引先への支払猶予など
既存の取引先への要請が不可欠です。

まず交渉を行うべき相手は、銀行と資本体力のある取引先です。
銀行へは経営改善計画書を作成してリスケを申し込み、
取引先へは支払いを猶予してもらうように要請します。
ただし、中には従業員への給与の支払いを遅らせる企業もありますが
これは内部混乱を招くだけなので、経営陣からしかるべき説明を
行うまでは安易に行わないことが大事です。

また、一時的な資金繰りの改善のためには資産を現金化することも大事です。
例えば、機械設備や在庫を取り崩したり、売掛金を早期に回収することです。
このように、支払いと入金に着目して、一時的にでも
資金繰りの改善をしていくことが必要です。

一時的な改善が終わったら、抜本的な財務改善をする

一時的な改善はキャッシュフローが均衡するまで継続します。
いったんキャッシュフローが均衡することができれば
次に必要になるのが抜本的な財務改善です。

財務改善というのは、資金繰りが悪化している原因を突き止めて
資金繰りを正常化することです。
ただ、資金繰りの悪化は本業の本質的な構造を要因としているため
管理目線での対応のみでは上手くいきません。

何が資金繰り悪化の原因になっているのかを見つけ
それを全社的に解決するように実践していきます。
例えば、先行投資を要する事業形態であれば、
外部委託を利用することで、投資コストを抑制したり、
また在庫を抱える事業体であれば、ネット通販事業等を立ち上げ
在庫リスクを低減させる等、事業構造自体に踏み込む必要があります。

このように事業再生は、一時的な資金繰りの改善から始まり、
抜本的に資金繰りを改善させるための財務改善まで
行っていくことが必要なのです。

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2015年08月11日

「地方創生」の重責を地元金融機関に押し付けるの記事について

「ローカル・アベノミクス」などとも呼ばれている安倍政権の地方創生だが、
政府が6月30日に決定した基本方針においては、
地域金融機関に大きな役割が期待されている。
しかし、そもそも地方にもアベノミクスが必要なのだろうか。
また、地域金融機関はその重責を担えるのだろうか。
（ダイヤモンドオンライン　8月10日）

そもそも、ビジネスに長けた目線を持っていないと上手くやりようがありません。
では、地方創生の導き手として相応しいプレイヤーがいるのでしょうか？

自治体？商工会議所？機能すらないし今後も持つ可能性すらありません。
銀行？自己査定で縛られ、機能が構造的に失われています。

銀行を軸に地方創生を描くのであれば、まず全体の枠組を整備すべきとする
筆者の指摘は非常に正しいと思います。

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2015年08月10日

東芝、偽りの経営刷新　不正会計を見逃した取締役が陣頭指揮　跋扈する「老害」相談役

不正会計問題に揺れる東芝相談役の西室泰三氏（日本郵政社長）は
7月21日夜、首相公邸で開かれた座長を務める
「戦後70年談話に関する有識者会議」メンバーの夕食会で、
安倍晋三首相にこう告げたと伝えられている。

「東芝は（私が）責任を持って再生させます」――

　今回の不祥事は一企業の枠を超え、安倍政権の看板政策である
アベノミクスに泥を塗りかねない。
西室氏は安倍首相の不安を必死に打ち消そうとした。
社長・会長として長きにわたり東芝のトップを務めた西室氏は、
現在でも同社幹部の間で「スーパートップ」と呼ばれるほど、強い影響力を持っている。
東芝は過去のしがらみを引きずったままの経営体制で、
果たして再生を進めることができるのか。早くも悲観的な見方が広まっている。
（ビジネスジャーナル　8月10日）

大企業の権力闘争を勝ち抜いてきた長期政権の人間は
経営者というより、権力掌握と保身に長けた
政治家に近いイメージがあります。
そのような人間が経営の立て直しに相応しいかどうかは、
もう答えは出ているかなと思います。

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2015年08月08日

スクープ! シャープ現役幹部が決意の勧告「社長（高橋興三氏）、あなたでは無理なんです」の記事について

「高橋社長は危機にある会社を変革していくには失礼ながら、能力不足。
メインバンクの単なる『操り人形』です。これから希望退職者を募りますが、
従業員のクビを切る前にあなたが辞めろと言いたい」

怒りと悲しみのこもった口調で、シャープの高橋興三社長を糾弾するのは、
現役のシャープ社員A氏。
長年にわたり高橋社長を始め、経営陣の言動を間近に見てきた経営幹部だ。
（現代ビジネス　8月6日）

こういうことは社内でやるべきですね。
赤字会社で給料を貰っておきながら、貴重な再建の時間を
匿名の愚痴インタビューで消費する。
かつ会社の価値を貶める現役幹部が存在することが最低です。